Hans Bakker, vertrekkend CEO RAI: 'Het is hier een huis voor kansen'
Hans Bakker vertrekkend CEO RAI Amsterdam | (c) Thomas Fasting

“Het is hier een huis vol met kansen”

RAI Amsterdam staat als een huis, constateert CEO Hans Bakker aan de vooravond van zijn afscheid. Mede dankzij de aantrekkelijke en compacte stad die Amsterdam is. Innoveren blijft belangrijk, stelt hij, maar bovenal moet de menselijke maat overeind blijven.

“We waren in de jaren negentig bezig met grootschalig nieuwbouwplannen. Aan de overkant zouden er 40 procent aan hallen bijkomen, met een tunnel onder de Europa Boulevard. Het hele plan is niet doorgegaan. De eisen aan de tunnel, die de gemeente zou aanleggen, werden steeds zwaarder, waardoor de begrote kosten stegen van 40 naar 100 miljoen. Als zo’n plan niet doorgaat is dat verdomd vervelend. Je hebt dan een kast vol tekeningen die 10 miljoen euro gekost heeft, en dat moet je dan opeens afboeken.”

Hans Bakker

Hans Bakker (65) memoreert op verzoek de situatie die hij aantrof toen hij in 2002 aantrad als Algemeen Directeur van de RAI. Per 1 mei treedt hij terug als algemeen directeur en legt hij zijn functie bij Nederlands grootste beurzenbedrijf neer. Tijd voor een terug- én vooruitblik.
“Dan was er nog een bijkomstigheid”, vervolgt hij. “Als je denkt dat je gaat bouwen, dan ga je daar ook rekening mee houden met de acquisitie van evenementen. We liepen daardoor tegen leegloop aan in de periode 2004 – 2006. Daarbij kwam – dat is een valkuil voor meer bedrijven –, dat als je bouwplannen hebt, dat je dan even niets meer aan het huidige gebouw doet. Dat levert lagere afschrijvingen op investeringen en je hebt tegelijkertijd geen liquiditeit nodig voor de investeringen. Maar als je dat vijf jaar achter elkaar doet, dan is ineens de staat van het pand niet meer overeenkomstig met wat je naar buiten uitdraagt.”

Eind jaren negentig

Er was nóg meer aan de hand met de RAI waarvan hij 2002 het scepter in handen kreeg. We spreken immers over eind jaren negentig, begin deze eeuw, waarin iedereen in de periode van de internetbubble dacht dat alles mogelijk was. Zo ook het management van de RAI.
Bakker: “Er was een beleid ingezet waarbij het niet alleen meer moest gaan over fysieke ontmoetingen, maar ook om internet en print, om zo de klantgroepen aan je te binden. Er werden een heleboel overnames gedaan in het buitenland. Bijvoorbeeld, Turret in Engeland werd overgenomen, wat een verliesgevende activiteit bleek. Men ging ook activiteiten buiten de RAI ontplooien. Zo deden wij bijvoorbeeld in 2002 de catering van de Floriade in 2002 en ik kan je vertellen dat het bij ons niet in de boeken staat als een succesverhaal. Het ontaarde allemaal in nogal wat bleeders.”
“Het was overigens niet allemaal narigheid. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van de venue in Kaapstad was wel een succes. Maar het was allemaal heel veel. Er was een uitdagende strategie bedacht en men leek wel elke voorbij komende opportunity te willen grijpen. Dan is het moeilijk om een bedrijf te managen, spreek ik uit ervaring. Dan weet niemand meer waar het over gaat.”
“Nou ja, dat was even het niet zo vrolijke deel”, besluit Bakker.

Je bent er toch in gestapt

“Amsterdam heeft een ideale positie en ik was er van overtuigd dat als het allemaal weer even op de rails gezet werd, dat we uit dat dal zouden komen. Vergeet niet dat in die tijd de core business van het bedrijf als een soort diesel doordraaide. Die core business had alleen geen profiel meer. Ik had het eerst ook niet in de gaten, maar dat was de kurk waar het hele bedrijf op dreef. Dat was er gewoon.”

Wat heb je als eerste aangepakt

“Al die activiteiten in het buitenland. Toen ik hier kwam hadden we geloof ik vijftien dochterondernemingen in het buitenland. Nu maar anderhalf.”
“Als tweede zijn we de core business – die diesel – gaan versterken. Daar verdienden we ons geld mee. Daar waren we sterk in.”
“We kozen voor het strategisch uitgangspunt dat RAI Amsterdam de leukste, meest innovatieve, internationale compact venue van Europa is. De meest innovatieve, omdat we met een wat sleets uitziende RAI wel moesten gaan innoveren om dat te veranderen. Internationaal, omdat anno 2004 de nationale markt niet meer de toekomst was. We zaten midden in het tijdperk van een verenigd Europa en verdergaande internationalisatie en concentratie in de verschillende bedrijfstakken We zijn ons gaan richten op het binnenhalen van internationale evenementen naar Amsterdam en onze eigen evenementen internationaal te organiseren. De compactheid is van belang, want je hebt in Europa een aantal hele grote venues, zoals in Duitsland. Dat bieden wij niet. Wij kozen ervoor om in onze league de beste te zijn in de combinatie van compactheid en superieure faciliteiten. Die strategie hanteren wij nu nog steeds.”

Ik mis nog de ontwikkelingen rondom print en digitaal, na het barsten van de internetbubble.

“Aan print hebben we met RAI Langfords nog vrij lang vastgehouden. Daar was eigenlijk het idee dat we een paar titels hadden die wel versterkend werkten op de beurzen, denk aan de automotive titels voor de AutoRAI en horecavakbladen voor de Horecava. Bovendien was het een rendabele aangelegenheid en wilden we niet meteen alles tegelijk aanpakken. Ook met het oog op onze aandeelhouder, de RAI Vereniging hebben we het nog even aangekeken. Maar uiteindelijk was dat ook geen ideale situatie en zijn we er in 2012 mee gestopt”

Bij mediabedrijven zet men nog steeds vol in op cross media om een titel sterk te houden.

“Als je in een bepaalde business zit, dan moet je dat vooral doen. Dan doe je print, internet, een beurs; desnoods tv en radio.”
“In ons geval: wij zitten niet in één sector. Wij zijn van de sector die dat faciliteren en organiseren. De denkfout is dat je dat zou kunnen voor het hele autodomein, voor het hele horecadomein, voor het hele tuinbouwdomein, verkeerstechnologie, watertechnologie….. Als je bedenkt wat je daar allemaal voor moet doen. Daar heb je de specialisten allemaal niet voor. Dat kun je allemaal niet managen. Dat is zoals de Duitsers zeggen ‘Vom Guten zu viel’.”

Doorredenerend kun je ook zeggen dat de volgende stap is om te stoppen met organiseren en je geheel te richten op faciliteren.

“Zeker niet. Door het in eigen beheer exploiteren van die titels leggen wij een basis onder de exploitatie van ons complex in Amsterdam. 40 tot 45 procent van de omzet komt van onze eigen evenementen. Dat is een heldere, stevige en toekomstvaste basis.”

Hoe gaat de RAI stand houden in de zeer competitieve wereld van internationale beurs- en congrescentra. Afstanden worden steeds minder een beperking, in andere regio’s zijn overheden scheutiger met het meebetalen aan ontwikkeling en werving en er blijven wereldwijd mooie, state-of-the-art venues bij komen.

“Amsterdam is een heel aantrekkelijke hoofdstad. Er zijn zeven miljard mensen op de wereld en die willen allemaal een keer naar Amsterdam, zeg ik altijd. Dus we hebben nog wel even te gaan. Marktpotentieel genoeg.”
“Er zijn vier elementen die ons uniek maken. Te beginnen met Amsterdam en haar cultuurhistorie. Mensen die in het centrum lopen, denken dat ze zich in één groot museum bevinden. Als je er zelf woont en leeft, denk je dat alles normaal is. Het ís helemaal niet normaal.”
“Daarnaast is Amsterdam een compacte stad. In een half uur ‘brisk walking’ ben je van hier naar het Paleis op de Dam. Als je in Parijs bent, dan ben je met de auto anderhalf uur bezig om bij het beurs- en congrescentrum Villepinte te komen. Als straks de metro klaar is, dan ben je vanaf hier in 4 minuten op het Rokin.”
“De derde troef is Schiphol met 320 directe verbindingen. De grootste luchthaven van onze concurrent Barcelona heeft er maar 80. Dat is heel belangrijk voor een organisator, die al die mensen naar zijn evenement moet halen. Al die mensen die moeten overstappen. Ik heb mijn vluchtjes gemaakt in mijn leven; daar is echt geen lol meer aan, kan ik je vertellen.”
“En dan is er nog ons eigen RAI Convention Centre, één van de weinige binnenstedelijke centra. Wij hebben een vrij ideale combinatie van beurs- en congresgebouw, met de hallen in een soort carré en daarbinnen nog een carré met het congrescentrum. Dat betekent dat er altijd een hele korte afstand is tussen de hallen en de zalen. Dat vind je bijna nergens.”

Zijn deze – wat ik noem – traditionele elementen ook geschikt om in de verdere toekomst de competitie aan te gaan. Er komt straks nog een mooi hotel bij, maar dan is er toch wel alles gebouwd dat jullie wilden bouwen.

“Dat weet ik niet. Je kunt iets afbreken en iets nieuws bouwen. Je kunt aan het complex ook nog wel links en rechts wat aan toevoegen. We bouwen langs de A10 een parkeergebouw, inclusief een uitbreiding van beursruimte. Ik verzet me tegen het idee de RAI is klaar.”
“Als je maar bezig blijft met vernieuwen en innoveren – we zijn achter de schermen ook heel druk bezig met ontwikkelingen als online marketing, communities en big data – dan blijven we competitief. Het is hier een huis vol met kansen.”

De situatie met de twee huidige grootaandeelhouders, is die ook toekomstbestendig? In de gemeente is er de terugkerende discussie of je als overheid wel moet participeren in een commercieel bedrijf en veel van de activiteiten die aan de RAI Vereniging waren gerelateerd zijn verdwenen, inclusief de AutoRAI. Tijd voor een beursgang?

“ik deel het standpunt van de RAI Vereniging, die zegt heel erg blij te zijn met 75 procent van de aandelen in RAI Amsterdam. Niet in de laatste plaats omdat wij gewoon rendement maken in de afgelopen jaren. Als daar in het denken verandering in komt – waar ik geen indicatie van heb – dan zullen de mogelijke opties bekeken moeten worden.”
“De enige legitimatie om vanuit het bedrijf zelf te zeggen dat er een andere aandeelhouder moet komen, is als wij zouden vinden dat er een ander nodig is om onze strategische doelen te halen. Maar dat is niet het geval. Wij kunnen binnen onze strategie de doelen bereiken die we willen met de RAI Vereniging als aandeelhouder.”

“De gemeente is nog een ander verhaal. Er zijn een aantal politieke partijen die vinden dat er geen overheidsbemoeienis moet zijn en je het aan de markt moet overlaten. Ik vind dat je daarmee moet uitkijken, want wij behoren tot de infrastructuur van de stad. Amsterdam doet mee in de league van de internationale hoofdsteden. Kenmerken van een hoofdstad zijn dat je een operagebouw, een groot station, een grote luchthaven, een groot museum, een groot stadion en een groot beurs- en congrescentrum hebt. Als je dat laatste niet hebt, dan ben je net iets minder hoofdstad.

Je wordt opgevolgd door Paul Riemens en Maurits van der Sluis. Riemens is net als jij afkomstig uit de luchtvaartsector. Een kwestie van het old boys network?

“Ik ben niet betrokken geweest bij de selectie”, lacht Bakker. “Dat Paul uit de luchtvaart komt, is toevallig. Of misschien is er een soort wetmatigheid is die ik niet ken.”
“Als mensen maar niet denken: twee opvolgers, deed die man dan zoveel?”
“Ik ben buitengewoon enthousiast over de combinatie van Maurits van der Sluis – die van binnen komt, die de klanten goed kent, die de RAI tot in de haarvaten kent –, en
Paul Riemens als hele ervaren bestuurder, die out-of-the box kennis kan inbrengen. Ik denk dat die combinatie voor de toekomst van de RAI heel goed is.”

Heb je nog een tip voor Riemens, nu die een ander speelveld betreedt.

“Ik heb heel veel tips. Er is één ding dat erg belangrijk is. Dat het in deze tijd van digitalisering en verzakelijking, het heel goed is om bij een bedrijf als de RAI altijd te beseffen dat we met het organiseren en faciliteren van ontmoetingen een hospitality center zijn. Dat het gaat om de menselijke maat, de ontmoeting tussen mensen. Dat is wel iets dat je met alle nieuwe mogelijkheden zoals, big data, self learning machines robotisering en dergelijke zou kunnen vergeten. Vroeger maakten we het gezellig en nu moet alles efficiënt, effectief en compliant zijn en dat creëert een zekere distantie.”
“Het gevoel geven van ‘fijn dat u er bent’ is een voorwaarde voor RAI Amsterdam om in de toekomst te kunnen blijven groeien.”