Albert Arp: 'Ik ben hier niet gekomen om krimp te managen'
Albert Arp, Algemeen Directeur Jaarbeurs Utrecht

‘Ik ben hier niet gekomen om krimp te managen’

Zijn voorganger veegde met een fikse reorganisatie het pad schoon, maar daarmee is het werk allerminst af. Het is nu aan Albert Arp om Jaarbeurs om te vormen tot een innovatief, flexibel, adaptief en financieel sterk bedrijf.

De oranje zonwering – erfenis van de zeventiger jaren – is nog niet naar beneden, dus blikken we vanuit het Beatrixgebouw op wat voor menig bezoeker de entree van Jaarbeurs is, maar officieel als de achterkant te boek staat. Het hallencomplex geeft – in ieder geval van bovenaf bezien – de eerste contouren van vernieuwing prijs, met het in korte tijd verrezen bioscoopgebouw van Kinepolis en de aangeklede centrumboulevard die de mensen vanuit het station als vanzelf de Jaarbeurs in laat lopen.
Albert Arp, sinds 1 maart van dit jaar de nieuwe Algemeen Directeur van Jaarbeurs, projecteert de komende veranderingen al op dit beeld. “Het parkeergedeelte hiervoor en het gedeelte waar Hal 1 nu nog staat hebben we met de gemeente uitgeruild tegen eeuwigdurende erfpracht en krijgt een andere bestemming. Maar wel binnen de context van leisure, evenementen en cultuur. Verder komen er aan deze zijde ook nog twee woontorens bij. Al het parkeren gebeurt aan de kant van het Merwedekanaal.”
Arp overhandigt me het boekwerk Masterplan Jaarbeurs, waarin de ambitieuze plannen die moeten leiden tot een compleet vernieuwde Jaarbeurs in 2027 staan uitgewerkt.
Arp: “Ik vind het handig gedaan bij de uitruil met de gemeente, dat de parkeercapaciteit behouden is gebleven. Het blijft natuurlijk een aantrekkelijk business model met toch zeven á acht miljoen aan jaaromzet. Maar waar je ze parkeert is nog de vraag. Zo wordt er ook naar dakparkeren (parkeren op de nieuw te bouwen hallen, RED) gekeken.”
Deze opmerking geeft al veel prijs van het karakter van de man die zichzelf bestempeld als ‘best wel een beetje’ een cijferfetisjist en die continu zoekt naar wegen die leiden tot een beter rendement.

In het interview met jouw voorganger Henk Broeders, vertelde hij dat het definitieve aantal vierkante meter beurshal nog niet vast stond. Is dat nu wel bepaald?

“Je kunt nu zeggen dat de houtskoolschets van toen een pennenschets is geworden en dat we die nu gaan invullen. In de huidige plannen is de haloppervlakte nog steeds schaalbaar van zestigduizend tot honderdduizend vierkante meter. Als ik kijk naar de strategie en de ontwikkelingen die er zijn – je krijgt een beetje verschuiving van business-to-business naar business-to-consumer, maar per saldo blijft de omvang hetzelfde – dan denk ik dat we eerder naar de honderdduizend gaan, dan naar zestigduizend. Maar het gaat vooral om de schaalbaarheid.”

Zie je dan nog toekomst voor grote evenementen?

“Je houdt zeker grote evenementen. Kijk naar Francorchamps. Vijftigduizend Nederlanders die afreizen om Max Verstappen aan het werk te zien. Hier in huis hebben we ook voorbeelden. Neem de 50PlusBeurs van Plus Producties. Ik heb zelf in de gezondheidszorg gewerkt. Ik ken de getallen en volumes van deze doelgroep. Daar zie je juist de behoefte onder de mensen om elkaar te ontmoeten. Hetzelfde geldt voor de Margriet Winterfair van Sanoma. En zelf hebben we natuurlijk onder andere de Vakantiebeurs en Motorbeurs, samen goed voor ruim 200.000 bezoekers.”
“Ik ben commissaris bij de familie Zeeman. Heel veel mensen zeggen ‘winkels zijn voorbij’, maar zij openen er nog steeds twee per week in Europa. Het is een kwestie van positioneren en keuzes maken.”
“Over de kurk van ons bestaan maak ik me niet veel zorgen. Ontmoeten blijft. Je moet alleen heel goed weten wat je doet. Wat we de komende periode gaan doen is portfolio management. Want een activiteit die drie ton oplevert – waarvan wij weten dat dat al zes jaar zo is –, daarvan moeten wij ons afvragen of we daar nog aan moeten blijven sleuren en iets van management op moeten hebben om het nog wat te laten worden. Ik weet niet of dat wat voor ons is. We zullen hier strakker in moeten opereren.”

Klinkt als een sanering van het beursportfolio.

“Het is een strategische vraag waar we mee bezig gaan de komende maanden. Na mijn eerste honderd dagen weet ik wat de doelen zijn. Dat is niet anders dan bij een ziekenhuis of investeringsmaatschappij. Je moet financieel ijzersterk zijn. Als je geen geld in kas hebt, dan kun je niks. Hoe je het wend of keert: we betalen elke maand 700 medewerkers, je wilt ontwikkelen, je wilt investeren in stenen, in mensen, investeren in IT… Dan moet je balans sterk zijn.”
“BMW is een goed voorbeeld. Die heeft een 5-serie, maar in vier smaken. Je kunt ook kiezen voor 125 varianten, maar die kun je nooit efficiënt en met een goede economische waarde produceren. Dat kunnen alleen kleine partijen. Totdat ze groeien en ook met deze problemen zitten.”
“Levenscycli worden steeds korter. Dat betekent dat je flexibel en adaptief moet zijn. En we hoeven niet alles zelf te doen. Zo is Jaarbeurs gestopt met het organiseren van de beurs Macropak. Dat neemt niet weg dat Utrecht hét episch centrum van de verpakkingsbranche is en dus ook blijft. Er is een samenwerking aangegaan met Empack. Deze beurs, georganiseerd door Easyfairs, zal vanaf 2016 bij ons plaatsvinden, waardoor we in combinatie met onze andere titels nog steeds heel relevant zijn binnen de logistieke en industriële branche”
“Easyfairs is ook een mooi voorbeeldbedrijf binnen de industrie. Heel goede exploitatiecijfers en een heel strakke operatie. Organiseren op operational excellence en toch customer intimacy weten te creëren. Heel strak op de kosten en toch de goede dingen doen. Zo zullen we onze partners kiezen. Denk aan de Jumbo’s, Sanoma’s en misschien ook de RAI. De RAI gaat gezien de internationale naam van Amsterdam wat betreft het buitenland heel goed, maar zit op een gegeven moment ook vol.”

Easyfairs staat bekend als een zeer flexibele organisatie. Jaarbeurs heeft het aloude imago van een log bedrijf nog niet van zich af weten te schudden.

“Wil je toekomst hebben, dan moet je innovatief, flexibel, adaptief en financieel sterk zijn. Qua flexibiliteit geef ik ons een zes op een schaal van tien. Misschien is dat wel de grootste uitdaging voor mij in dit bedrijf. Met de bezieling en de normen en waarden in dit bedrijf zit het wel goed. Maar gedragsverandering is moeilijk.”
“Je moet zorgen dat je hier de gewoontes krijgt om elkaar scherp te houden en dat begint bovenin.. De trap veeg je van boven schoon. We hebben gewoon een uitdaging. Het is onder andere mijn rol om te bepalen voor de keyposities of de juiste mensen op de juiste plek zitten.”

Van de buitenkant gezien is het beeld dat kennis en ervaring verdwijnt bij Jaarbeurs en dat de klantbeleving er op zijn zachts gezegd niet beter op is geworden.

“Ik heb heel veel respect hoe snel de reorganisatie gegaan is. Maar waar gehakt wordt, daar vallen spaanders. Dat is bij Jaarbeurs ook zo. Daarnaast is het een bekend fenomeen in de veranderkunde: welke implementatie je ook doet, de eerste periode is het altijd erger dan het was. Het is anderzijds ook een mooie tijd, eigenlijk de mooiste, want je gaat weer waarde creëren. Je gaat opbouwen, je weet waar je naar toe wil, maar je weet niet precies hoe lang het gaat duren. Het is vaak een kwestie van de lange adem.”
“Er zijn ook juist veel goede mensen gebleven. Het is ook een periode van een nieuwe selectie bepalen, dus bindt je juist de goede mensen lijkt mij. Kennis is heel belangrijk, maar vernieuwing is ook heel belangrijk. We hebben best wel wat uitdagingen. In heel Europa staan de venues onder druk als je kijkt naar innovatie en omzetontwikkeling. Wij zullen moeten groeien. Groei is nu eenmaal noodzakelijk om te investeren. Ik ben hier niet gekomen om krimp te managen.”
“En laten we reëel zijn. Er komt 120 miljoen per jaar binnen, dus het is niet zo dat we niks kunnen. Wij zijn overigens schuldenvrij. Elk bedrijf zou zich wensen dat die geen bank op de balans heeft staan. Maar voor groei en investeren heb je uiteindelijk wel vermogen nodig.”
“Soms gaan mensen gebukt onder het feit dat we twee jaar verlies hebben gedraaid. Vorig jaar eindigden we net op de nul. Door de veranderingen zal ik dit jaar nog een voorziening moeten opvoeren, maar genormaliseerd staan we nog steeds op nul. Alleen moet het naar plus vier, plus vijf miljoen. Ik heb dus nog wel wat te doen. Dan heb je geld om te investeren en dan kun je geld aantrekken. De bekende leverage.”
“Aan de overkant wil ik honderd- tot honderdvijftig miljoen investeren. Zelf hebben we zo’n vijftig miljoen cash. Zeg dat ik de helft daarvan investeer, dan moet ik zo’n 100 miljoen bij de buurman (de Rabobank, RED) kunnen lenen. En banken of investeerders stoppen er geld in als zij het minimaal met een rendement terugkrijgen, het is zo simpel als dat.”

Wat merken we nu aan veranderingen?

“Er is veel geïnvesteerd in ICT – 5,8 miljoen euro – en dat wordt eind van het jaar, begin volgend jaar opgeleverd en dan moet het gaan lopen.”
“Op dit moment zijn we in het Beatrixgebouw aan het verbouwen. Op verschillende verdiepingen zijn we al heel succesvol met Jaarbeurs MeetUp, het aanbieden van flexibele vergader- en congresfaciliteiten. We hebben daarmee een heel goed eerste half jaar gedraaid.”
“We gaan nu op de zesde verdieping JIM, Jaarbeurs Innovation Mile, realiseren. JIM zal in november up and running zijn. Daar komen scale-up en start-up bedrijven met name op het gebied van healthy urban living. Dan heb je het onder andere over gezondheidszorg, een miljardenindustrie. Qua exploitatie heel interessant, want we verhuren dat voor een goede prijs. JIM is absoluut meer dan een fysieke locatie, het wordt een disruptieve broedplaats waar kruisbestuivingen plaatsvinden en waar discipline- en ruimte-overstijgende verbindingen centraal staan. En dat gaan wij faciliteren, met natuurlijk een spin-off naar evenementen et cetera.”
“Het kan uitgroeien tot één grote kennis- en innovatie hub, samen met de Dutch Game Garden op de vijfde verdieping, waar 35 gamebedrijven zitten. Een hub in het centrum van Nederland om uiteindelijk die evenementen te kunnen voeden. Dat gaat ervoor zorgen dat daar (wijst naar de overkant) drukker gaat worden. Dan moet je zorgen dat je schaalbaar bent. Dat je dingen kunt doen voor 600 mensen en misschien ook voor 8.000 mensen.”
“We gaan ook heel de zesde verdieping aan de buitenkant verglazen. Als pilot. Als dat succesvol is kunnen we dat voor het hele gebouw doortrekken. De buitenkant heeft een upgrade nodig. Van binnen is het prachtig en voorlopig zelfs zijn tijd vooruit gezien de marktreactie, met de Polar Room in Media Plaza aan de overkant en Jaarbeurs MeetUp hier in het gebouw. Maar dat zijn goed bewaarde geheimen, want aan de buitenkant zie je het er niet aan af. Dat moet wel veranderen. Ik ga er van uit dat die oranje schermen er bij je volgende bezoek niet meer hangen. En we gaan meer aandacht besteden aan PR en marketing. Ik denk dat we op dat vlak wat bescheiden zijn geweest.”

En daarmee is Jaarbeurs een innovatief bedrijf?

“Echte innovaties komen van buiten. Daarom zeg ik: ‘zoek die buitenkant op; ga niet zitten innoveren in de binnenwereld’. Denk aan de ontwikkelingen rondom IT en social media. Die enorme massa van buiten weten te verbinden aan Jaarbeurs of aan beurzen/evenementen, dat zullen we beter moeten gaan doen. Dat is overigens wel een groot question mark voor iedereen.”
“Er zijn in ieder geval een aantal initiatieven gestart en als die succesvol zijn, dan kunnen we die doortrekken. Dat past in de huidige portfolio-attentie. De delen waar we succesvol in zijn kunnen we misschien nog succesvoller maken. Dingen die nooit succesvol zijn geweest zijn en die we nog steeds doen, moeten we direct stoppen.”

 

Albert Arp

Albert Arp, algemeen directeur Jaarbeurs Utrecht
Albert Arp: ‘Jaarbeurs Innovation Mile wordt een disruptieve broedplaats waar kruisbestuivingen plaatsvinden en waar discipline- en ruimte-overstijgende verbindingen centraal staan. Dat gaan wij faciliteren, met natuurlijk een spin-off naar evenementen.’